ในทั่วทุกมุมโลกเมื่อพ่อแม่ผู้ปกครองและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในชุมชนเดินเข้าไปในโรงเรียนพวกเขาจะรู้สึกถึงบรรยากาศและให้ข้อสรุปในใจเกี่ยวกับคุณภาพของโรงเรียนนั้น โรงเรียนที่สะอาดและเป็นระเบียบเรียบร้อยหรือไม่? โรงเรียนมีสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยหรือไม่? ผู้คนยิ้มแย้มแจ่มใสหรือไม่? ครูบุคลากรและนักเรียนดูจากจดจ่อกับสิ่งที่ทำอย่างตั้งใจหรือไม่? โรงเรียนดำเนินงานเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ชัดเจนหรือไม่? หนึ่งในสิ่งที่พ่อแม่ผู้ปกครองมักจะให้ข้อสรุปในใจคือ ‘โรงเรียนดี’ จะมี ‘ผู้อำนวยการโรงเรียนที่ดี’ (Grobman & Hines, 1956) ถึงกระนั้น โรงเรียนดีได้เป็นเพราะมีผู้อำนวยการโรงเรียน หรือผู้อำนวยการโรงเรียนดูเหมือนประสบผลสำเร็จเพราะปฏิบัติหน้าที่ในโรงเรียนที่ดี?

ความสำคัญของคำถามนี้นำไปสู่การทำวิจัยทั่วโลกในช่วงหลาย 10 ปีที่ผ่านมาเกี่ยวกับการค้นหาว่าอะไรทำให้ ‘โรงเรียนดี’ ? หนึ่งในข้อค้นพบจากงานวิจัยนี้คือความสำเร็จของธุรกิจมักจะมีความเกี่ยวข้องกับภูมิหลังของนักเรียนที่มาเรียนในโรงเรียน โรงเรียนที่ให้บริการทางการศึกษากับนักเรียนที่มาจากกลุ่มสังคมชั้นกลางและสูงกว่ามักจะมีข้อได้เปรียบ นักเรียนเหล่านี้มาโรงเรียนด้วย ‘ความได้เปรียบ’ จากความพร้อมทางการเงิน (เช่น การได้รับการสอนเสริม) อุปกรณ์การเรียนรู้ (เช่น หนังสือและคอมพิวเตอร์) และทรัพยากรทางมนุษย์ (เช่น ระดับการศึกษาของพ่อแม่ ความคาดหวัง และการสนับสนุน) ‘ความได้เปรียบ’ เหล่านี้ยังคงดำเนินต่อไปตลอดหลายปีที่พ่อแม่ยังคงให้การสนับสนุนที่สำคัญโดยตรงต่อการเรียนรู้ของบุตรหลาน

ในทางตรงกันข้าม โรงเรียนที่จัดการศึกษาให้กับนักเรียนจำนวนมากที่มาจากครอบครัวที่ขาดแคลนอุปกรณ์ทางการศึกษา และขาดการดูแลเอาใจใส่จากผู้ปกครองในการเรียนรู้ มัจฉะประเชิญหน้ากับความท้าทายที่แตกต่างกันอย่างมากในการที่จะได้ชื่อว่าเป็น ‘โรงเรียนดี’ ถ้าโรงเรียนจัดการศึกษาขั้นพื้นฐานที่เปลี่ยนไปตามนโยบายและกฎระเบียบ นักเรียนในโรงเรียนเหล่านี้ก็จะเริ่มต้นการเรียนอย่างเสียเปรียบนักเรียนจากโรงเรียนอื่นๆ ทั้งยังคงอยู่ในสถานะเสียเปรียบของการเรียนในแต่ละปีที่ผ่านไป โรงเรียนที่จัดการศึกษาให้นักเรียนกลุ่มนี้จะต้องพยายามมากขึ้นที่จะช่วยให้นักเรียนประสบผลสำเร็จทางการเรียน ภายใต้ความขาดแคลนของทรัพยากรในโรงเรียนและการสนับสนุนจากครอบครัว

การตระหนักถึงความท้าทายเหล่านี้ส่งผลให้นักวิจัยพยายามศึกษาและเรียนรู้จากโรงเรียนที่ประสบความสำเร็จท่ามกลางความท้าทายเหล่านี้ (Edmonds, 1979) โรงเรียนเหล่านี้ได้ค้นพบแนวทางที่จะทำให้นักเรียนทุกคนเรียนรู้และประสบความสำเร็จตามศักยภาพของตน โรงเรียนเหล่านี้จึงได้รับการขนานนามว่า ‘โรงเรียนที่มีประสิทธิผลทางวิชาการ’ (Purkey & Smith, 1983)

นักวิจัยพบว่าโรงเรียนที่มีประสิทธิผลทางวิชาการ มักจะมีผู้อำนวยการโรงเรียนที่ปฏิบัติหน้าที่เกินกว่าบทบาทพื้นฐานของ ‘ผู้บริหารโรงเรียน’ ในขณะที่พวกเขายังทำหน้าที่รับผิดชอบทางการบริหาร พวกเขายังทำหน้าที่เป็นผู้นำทางวิชาการ (Edmonds, 1979) คุณลักษณะเด่น 2 ประการจากผลการวิจัยเกี่ยวกับผู้อำนวยการโรงเรียนในโรงเรียนที่มีประสิทธิผลทางวิชาการปฏิบัติหน้าที่เป็นผู้นำทางวิชาการ คือ

ประการแรก ในฐานะผู้นำทางวิชาการ พวกเขายอมรับหน้าที่รับผิดชอบสำหรับผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของโรงเรียน พวกเขาตั้งความคาดหวังและมาตรฐานในระดับที่สูงสำหรับนักเรียนแม้จะมีสถานการณ์ที่ท้าทาย พวกเขาเชื่อว่านักเรียนทุกคนสามารถเรียนรู้ได้และไม่ยอมที่จะโทษว่าความล้มเหลวทางการเรียนของนักเรียนเกิดจากภูมิหลังของนักเรียน นอกจากนี้พวกเขายังปฏิบัติตนเป็นตัวอย่างในการตั้งความคาดหวังที่สูงในการมีปฏิสัมพันธ์กับทั้งครูและนักเรียน

ประการที่สอง พวกเขาไม่ยกให้การจัดการเรียนการสอนและการเรียนรู้เป็นหน้าที่ของครูแต่ฝ่ายเดียว พวกเขาทำงานร่วมกับครูอย่างเคียงบ่าเคียงไหล่ ในฐานะผู้นำทางวิชาการ พวกเขาสร้างวิสัยทัศน์ของการเรียนรู้ สื่อสารความคาดหวังที่สูง พวกเขาทำตนเป็นตัวอย่างทั้งในการปฏิบัติและการตัดสินใจ ชี้แนะครู และสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้สำหรับทั้งครูและนักเรียน ภาวะผู้นำทางวิชาการ จึงได้รับการนิยามว่า กรอบความคิดและการปฏิบัติที่ผู้อำนวยการโรงเรียนและผู้นำโรงเรียนคนอื่นๆใช้ในการกระตุ้นและสนับสนุนความสามารถของครูในการเรียนรู้และการสอนเพื่อความสำเร็จของนักเรียนทุกคนในโรงเรียน

ในบทเรียนนี้ ผู้เขียนจะนิยามความหมายของภาวะผู้นำทางวิชาการโดยใช้กรอบความคิดที่ถูกนำไปใช้อย่างแพร่หลายทั่วโลก กรอบแนวคิดนี้ได้รับการนำเสนอในช่วงต้นของชุดการเรียนรู้นี้ แต่ในบทเรียนนี้จะเป็นการนำเสนอข้อมูลเชิงลึก

รูปแบบภาวะผู้นำทางวิชาการที่ได้รับการนำไปใช้อย่างแพร่หลายมากที่สุดได้รับการพัฒนาเมื่อ 40 ปีที่แล้วในสหรัฐอเมริกา โดย Philip Hallinger และ Joseph Murphy (1985) ประกอบด้วย 3 มิติหลักในบทบาทนี้: การกำหนดพันธกิจทางวิชาการของโรงเรียน การบริหารหลักสูตรและการจัดการเรียนการสอน และการพัฒนาบรรยากาศการเรียนรู้เชิงบวกของโรงเรียน หลายสิบปีที่ผ่านมา รูปแบบนี้ได้มีการนำไปใช้ศึกษาอย่างกว้างขวางและยืนยันในแง่ของการปฏิบัติของผู้อำนวยการโรงเรียนในฐานะผู้นำทางวิชาการที่ส่งผลเชิงบวกต่อประสิทธิผลทางการสอนและการเรียนรู้ของผู้เรียน (Hallinger & Heck, 1996; Hallinger & Wang, 2015) รูปแบบนี้ได้กลายเป็นกรอบแนวคิดที่สำคัญในการปรับคำนิยามของบทบาทของผู้บริการในหลายประเทศเช่น สหรัฐอเมริกา ออสเตรเลีย จีน อิสราเอล ชิลี ตุรกี มาเลเซีย และประเทศอื่น ๆ

การกำหนดพันธกิจทางวิชาการของโรงเรียน

• การกำหนดเป้าหมายของโรงเรียน
• การสื่อสารเป้าหมายของโรงเรียน

การบริหารหลักสูตรและการจัดการเรียนการสอน

• การประสานงานหลักสูตร
• การนิเทศและประเมินการสอน
• การติดตามความก้าวหน้าของผู้เรียน

การพัฒนาบรรยากาศการเรียนรู้เชิงบวกของโรงเรียน

• การพิทักษ์เวลาการเรียนการสอน
• การสร้างแรงจูงใจสำหรับครู
• การสร้างแรงจูงใจสำหรับการเรียนรู้
• การส่งเสริมการพัฒนาทางวิชาชีพ
• การปรากฏตัวให้เห็นบ่อยครั้งในโรงเรียน

(Hallinger & Murphy, 1985)

วิสัยทัศน์และเป้าหมายสร้างผลกระทบผ่านกระบวนการ 2 ประการ (Hallinger & Heck, 2002) ประการแรก วิสัยทัศน์และเป้าหมายสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้คนร่วมแรงเสียสละกำลังและเวลาเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน พลังในการสร้างแรงจูงใจของวิสัยทัศน์นี้ได้รับการเน้นย้ำในทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง เมื่อผู้คนร่วมมือในความพยายามร่วมกันที่จะบรรลุเป้าหมายที่มีคุณค่าแต่ท้าทาย พวกเขาจะค้นพบปณิธานใหม่และบรรลุผลสำเร็จที่เหนือกว่าเดิม

เป้าหมายยังมีผลต่อผลการปฏิบัติงานด้วยการจำกัดความสนใจของบุคลากรให้อยู่ในขอบเขตของกิจกรรมที่แคบลง เป้าหมายที่ถูกกำหนดอย่างชัดเจนจะสร้างพื้นฐานในการตัดสินใจเกี่ยวกับการวางแผนกำลังคน การจัดสรรทรัพยากร และการน้อมนำโครงการ เป้าหมายจะช่วยให้เข้าใจในสิ่งที่ต้องทำและสิ่งที่ไม่ต้องทำได้ชัดเจนยิ่งขึ้น ในทุกวันนี้เป้าหมายมักถูกวัดโดยตัวชี้วัด หรือ Key performance indicators (KPIs) ซึ่งจะกำหนดความก้าวหน้าและความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมาย

โรงเรียนที่มีประสิทธิผลทางวิชาการจะมีการระบุพันธกิจที่ชัดเจนหรือชุดเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของผู้เรียน การมุ่งเน้นจะอยู่ที่จำนวนเป้าหมายน้อยลงที่จะใช้การระดมกำลังคนและทรัพยากรต่าง ๆ ของโรงเรียน การกำหนดวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องกันไม่มากนักและแต่ละวัตถุประสงค์อยู่ภายใต้ขอบเขตที่บริหารจัดการได้ มักจะช่วยให้เกิดประสิทธิภาพมากที่สุด เป้าหมายควรจะรวบเอาข้อมูลของผลการเรียนรู้ของนักเรียนจากอดีตจนถึงปัจจุบัน และควรระบุความรับผิดชอบของบุคลากรในการบรรลุเป้าหมาย เป้าหมายของผลการปฏิบัติงานคุณสุขกำหนดให้เป็นหน่วยที่วัดค่าได้เพื่อที่จะใช้เป็นเกณฑ์มาตรฐานสำหรับวัดความก้าวหน้าและใช้เป็นร่องรอยหลักฐานสำหรับภาระรับผิดชอบ

ภารกิจด้านนี้เกี่ยวข้องกับวิธีการที่ผู้อำนวยการจะสื่อสารเป้าหมายของโรงเรียนให้กับครู ผู้ปกครอง และนักเรียน ผู้อำนวยการโรงเรียนสร้างความตระหนักถึงความสำคัญของเป้าหมายของโรงเรียนได้ด้วยการอภิปรายและพิจารณาเป้าหมายร่วมกันกับบุคลากรเป็นระยะในแต่ละปีการศึกษา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการตัดสินใจด้านการจัดการเรียนการสอน หลักสูตร และงบประมาณ โดยผู้อำนวยการโรงเรียนสามารถใช้ช่องทางการสื่อสารทั้งแบบเป็นทางการ (เช่น แถลงการณ์เป้าหมาย บอร์ดประกาศสำหรับบุคลากร บทความในจุลสารของผู้อำนวยการหรือคณะกรรมการบริหารโรงเรียน คู่มือโรงเรียน) และแบบไม่เป็นทางการ (เช่น การประชุมผู้ปกครอง การประชุมครู การประชุมคณะกรรมการบริหารหลักสูตร การประชุมทั่วไป) ในการสื่อสารเป้าหมายหลักของโรงเรียน

บทบาทของผู้นำทางวิชาการในการกำหนดพันธกิจของโรงเรียนได้ถูกกล่าวถึงในงานวิจัยเกี่ยวกับโรงเรียนประถมศึกษาที่มีประสิทธิผลในรัฐแคลิฟอร์เนีย โดย Hallinger และ Murphy (1986) ในงานวิจัยดังกล่าว ผู้วิจัยได้สังเกตการครูในห้องเรียนเป็นเวลาหลายวัน ครูคนหนึ่งจัดมุมการเรียนรู้กิจกรรมจิตพิสัย ชื่อว่า “ฉันคือ…” ที่หลังห้อง อย่างไรก็ดี นักวิจัยกลับไม่พบว่านักเรียนได้ทำกิจกรรมดังกล่าว (หน้า 339) เมื่อได้รับการสอบถาม ครูกล่าวว่า:

ใช่ค่ะ มุมการเรียนรู้กิจกรรมจิตพิสัยเป็นกิจกรรมที่ฉันชอบใช้กับนักเรียน แต่ในห้องเรียนนี้นักเรียนค่อนข้างตามไม่ทันในวิชาพื้นฐาน ฉันเลยต้องลดเวลาในกิจกรรมนั้น จุดเน้นของโรงเรียนคือการทำให้มั่นใจว่านักเรียนทุกคนของเรามีความเข้าใจในวิชาพื้นฐานอย่างดี เราพยายามในการให้เวลากับวิชาเลือกเช่นเดียวกันแต่ผู้อำนวยการของเราคาดหวังให้เราใช้เวลาให้มากกลับการอ่าน การเขียน การสะกดคำ และคณิตศาสตร์ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว ดังนั้นฉันจึงต้องปรับกิจกรรมการเรียนรู้ (Hallinger & Murphy, 1986, p. 339)

ต่อมา จากการสัมภาษณ์ ผู้อำนวยการโรงเรียนได้กล่าวถึงความคาดหวังที่ตรงกันกับข้อความที่ครูกล่าวมาข้างต้น จะเห็นได้ว่านี่เป็นสิ่งที่ผู้อำนวยการได้ทำการปรึกษาหารือกับบุคลากรหลายครั้ง ข้อมูลดังกล่าวแสดงให้เห็นถึงคุณลักษณะหลายประการของบทบาทผู้นำทางวิชาการในการกำหนดพันธกิจที่ชัดเจน 1) พันธกิจของโรงเรียนนี้มีการเขียนเป็นลายลักษณ์อักษรอย่างชัดเจน สามารถพบเห็นได้ทั่วโรงเรียน 2) พันธกิจดังกล่าวมุ่งเน้นที่การพัฒนาการทางวิชาการที่เหมาะสมกับความต้องการจำเป็นของกลุ่มผู้เรียนเฉพาะของโรงเรียน 3) พันธกิจกำหนดลำดับความสำคัญของงานของครู และ 4) ครูทุกคนรับทราบและยอมรับในพันธกิจดังกล่าว

ในอีกกรณีศึกษาหนึ่ง ในปี 2000 ผู้เขียนได้รับตำแหน่งเป็นผู้อำนวยการของวิทยาลัยแห่งหนึ่งที่ตั้งวิสัยทัศน์ไว้ว่า เน้น ‘การเรียนรู้เฉพาะบุคคล’ สำหรับผู้เรียน วิสัยทัศน์ดังกล่าวปรากฏอยู่ในแผ่นพับของวิทยาลัย ในการประชุมผู้ปกครองและนักศึกษา และบนเว็บไซต์ของวิทยาลัย อย่างไรก็ดี จากการตรวจสอบเพิ่มเติมพบว่า วิสัยทัศน์ดังกล่าวไม่ได้รับการสื่อสารหรือนำไปปฏิบัติโดยผู้จัดการ คณาจารย์และบุคลากร ซึ่งสะท้อนอยู่ในการจัดห้องเรียน หลักสูตร และการใช้รูปแบบการสอนแบบบรรยายอย่างแพร่หลาย แม้ว่าขนาดของชั้นเรียนจะมีนักศึกษาไม่เกิน 30 คนก็ตาม

เมื่อเวลาผ่านไป ผู้เขียนได้ทำงานร่วมกับฝ่ายบริหารในการกำหนดวิสัยทัศน์ใหม่คือ ‘การเรียนรู้เชิงปฏิบัติ’ ที่นำเอา ‘การเรียนรู้ในการนำองค์ความรู้ไปใช้’ มาเป็นแกนกลางของวิทยาลัย วิสัยทัศน์ดังกล่าวถูกใช้ในการชี้นำการตัดสินใจ การปรับปรุงหลักสูตร การจัดสรรทรัพยากร การออกแบบห้องเรียน การจัดกำลังคน การคัดสรรหัวข้อสำหรับการพัฒนาทางวิชาชีพ และแนวทางในการประเมิน ได้มีการแต่งตั้งทีมภาวะผู้นำทางวิชาการเพื่อสนับสนุนความพยายามของคณาจารย์ในการเรียนรู้และนำนวัตกรรมหลากหลายรูปแบบไปใช้ เช่น รูปแบบการเรียนรู้แบบปัญหาเป็นฐานในหลักสูตร การใช้รูบลิคในการประเมินผลการเรียนรู้ของนักศึกษา และการบูรณาการใช้สื่อที่หลากหลายในการสอน การใช้การพัฒนาและการให้คำปรึกษาทางวิชาชีพร่วมกับการประเมินผลการสอนที่มีข้อมูลเป็นฐานเป็นแนวทางในการสร้างแรงจูงใจและสนับสนุนการพัฒนาคณาจารย์

หัวใจของงานของผู้อำนวยการโรงเรียนอย่างหนึ่งคือ การทำให้มั่นใจว่าเป้าหมายของโรงเรียนที่กำหนดขึ้นกำลังได้รับการปฏิบัติในระดับห้องเรียน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการประสานเชื่อมโยงเป้าหมายในห้องเรียนของครูกับเป้าหมายของโรงเรียน และการประเมินการสอนในชั้นเรียน นอกจากนี้ ยังรวมถึงการให้การสนับสนุนทางการจัดการเรียนการสอนกับครูและการกำกับติดตามการสอนในชั้นเรียนด้วยการเยี่ยมห้องเรียนทั้งแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการของผู้อำนวยการโรงเรียนและบุคลากรอื่นที่เกี่ยวข้องกับการสนับสนุนการเรียนการสอน ภาระงานด้านนี้ยังคงถูกวิพากษ์วิจารณ์ กว่า 10 ปีที่ผ่านมา งานการประเมินครูของผู้อำนวยการโรงเรียนได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นอย่างมาก แต่ยังมีผลงานวิจัยไม่มากนักที่ให้การสนับสนุนอิทธิพลของงานด้านนี้ต่อคุณภาพการสอนและการเรียนรู้

อย่างไรก็ดี ภายในกรอบแนวคิดภาวะผู้นำ ทางวิชาการนี้ ภาระงานด้านนี้ยังคงเน้นที่การพัฒนาความสามารถทางการสอนของครูมากกว่าการประเมินครูอย่างเป็นทางการ ซึ่งสอดคล้องกับเทรนของการเน้นไปที่ การนิเทศแบบเพื่อนช่วยเพื่อนของครู (peer coaching) ในแง่ของการสนับสนุนการเรียนรู้ของครูภายในชั้นเรียน จากข้อจำกัดด้านเวลาของผู้อำนวยการโรงเรียน การชี้แนะ (coaching) ถือว่าเป็นตัวอย่างที่ดีของการปฏิบัติภาวะผู้นำทางวิชาการที่ผู้อำนวยการโรงเรียนสามารถมอบอำนาจให้กับผู้นำครูนำไปปฏิบัติได้ อย่างไรก็ดี การมอบอำนาจให้ประสบผลสำเร็จจำเป็นต้องอาศัยภาวะผู้นำในการพัฒนาความสามารถของครูในการชี้แนะอย่างสัมฤทธิ์ผล

ในวิทยาลัยที่ผู้เขียนปฏิบัติหน้าที่อยู่นั้น สมาชิกของทีมภาวะผู้นำทางวิชาการจัดประชุมร่วมกับอาจารย์เป็นรายบุคคลในช่วงต้นและช่วงปลายของปีการศึกษา ในการประชุมช่วงต้นปี อาจารย์จะนำเสนอเป้าหมายสำหรับการพัฒนาและการปฏิบัติงานในปีที่กำลังจะมาถึง ข้อมูลเหล่านี้จะนำไปใช้ในการวางแผนการพัฒนาทางวิชาชีพอีกทั้งของบุคคลและของคณาจารย์ รวมถึงการประเมินผลการปฏิบัติงานในปีการศึกษานั้น ในการประชุมช่วงปลายปี ผู้นำทางวิชาการจัดประชุมร่วมกับอาจารย์อีกครั้งเพื่อพิจารณาความสำเร็จและผลการปฏิบัติงานในรอบปีที่ผ่านมา ถึงแม้ว่า การประชุมเหล่านี้จะใช้เวลาอย่างมาก แต่แสดงให้เห็นถึงความสนใจของผู้นำทางวิชาการของวิทยาลัยที่มีต่อสิ่งที่อาจารย์ต้องการบรรลุผลในบทบาททางวิชาชีพ ยิ่งไปกว่านั้น ยังทำให้ได้รับข้อมูลที่สำคัญในการให้การสนับสนุนอาจารย์เป็นรายบุคคลและทั้งองค์คณะ.

หนึ่งในคุณลักษณะที่โดดเด่นของโรงเรียนที่มีประสิทธิผลทางวิชาการคือ การประสานงานหลักสูตรที่ดีเยี่ยมของผู้อำนวยการโรงเรียนและทีมภาวะผู้นำทางวิชาการ เป้าหมายทางหลักสูตรของโรงเรียนจะมีความสอดคล้องอย่างใกล้ชิดกับเนื้อหาที่สอนในชั้นเรียนและข้อสอบวัดผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนที่ใช้ในโรงเรียน มิติด้านนี้ของการประสานงานหลักสูตรยังสามารถสังเกตได้จากปฏิสัมพันธ์ระหว่างครูทั้งภายในระดับชั้นเดียวกันและข้ามระดับชั้นเกี่ยวกับประเด็นด้านการจัดการเรียนการสอนและ/หรือด้านหลักสูตร

ในขณะเดียวกัน งานวิจัยยังพบว่าผู้อำนวยการโรงเรียนในกลุ่มประเทศที่มีหลักสูตรแบบรวมศูนย์ระดับสูง มักจะมีความเกี่ยวข้องในการประสานงานหลักสูตรน้อยกว่ามาก (เช่น ประเทศไทย ตุรกี ชิลี อิหร่าน จีน) นี่เป็นสถานการณ์ที่ปรากฎในประเทศไทยในอดีต แต่การเปลี่ยนแปลงเชิงนโยบายช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาในประเทศไทยได้สร้างความคาดหวังใหม่ว่า โรงเรียนจะมีบทบาทเชิงรุกมากขึ้นในมิติด้านนี้ด้วยการพัฒนาหลักสูตรสถานศึกษา และคาดว่าผู้อำนวยการโรงเรียนไทยจะให้ความสำคัญกับภาระงานภาวะผู้นำทางวิชาการในมิตินี้มากยิ่งขึ้น

โรงเรียนที่มีประสิทธิผลทางวิชาการจะให้ความสำคัญอย่างมากกับการทดสอบวัดผลทั้งแบบอิงเกณฑ์และอิงกลุ่ม การทดสอบนี้ถูกใช้ในการวินิจฉัยปัญหาของหลักสูตรและของผู้เรียน การประเมินผลของการเปลี่ยนแปลงโปรแกรมการจัดการเรียนการสอนของโรงเรียน และใช้ช่วยในการมอบหมายงานในชั้นเรียน ผู้อำนวยการโรงเรียนมีบทบาทที่สำคัญในด้านนี้หลายประการ ทั้งในด้านการให้ผลการทดสอบกับครูที่เป็นประโยชน์และในเวลาที่เหมาะสม การอภิปรายผลการทดสอบกับบุคลากรทุกคน กับคณะครูในระดับชั้น และครูรายบุคคล และให้การแปลผลการวิเคราะห์สำหรับครูที่ระบุรายละเอียดข้อมูลการทดสอบที่เกี่ยวข้องในรูปแบบที่ชัดเจน

ยกตัวอย่างเช่น ในโรงเรียนที่มีประสิทธิผลทางวิชาการที่ยกตัวอย่างมาก่อนหน้านี้ ระหว่างการประชุมอภิปรายถึงวิธีที่จะติดตามความก้าวหน้าของผู้เรียน ครูหลายคนในโรงเรียนสังเกตว่าผู้อำนวยการโรงเรียน “ทราบถึงระดับความสามารถในการอ่านและความก้าวหน้าของนักเรียนกว่า 650 คนในโรงเรียนประถมศึกษา” (Hallinger & Murphy, 1986) ถึงแม้ว่าพฤติกรรมดังกล่าวไม่ได้จำเป็นสำหรับภาวะผู้นำทางวิชาการ แต่สะท้อนให้เห็นถึงระดับของการมีส่วนร่วมของผู้อำนวยการโรงเรียนในการติดตามความก้าวหน้าของนักเรียนและในการบริหารโปรแกรมการจัดการเรียนการสอนของโรงเรียน

งานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับการใช้เวลาในการเรียนรู้เน้นย้ำความสำคัญของการให้เวลากับครูในการทำงานอย่างต่อเนื่องโดยไม่ถูกรบกวน การพัฒนาการบริหารห้องเรียนและทักษะการจัดการเรียนการสอนของครูจะไม่ส่งผลตามศักยภาพ หากครูถูกรบกวนบ่อยครั้งด้วย การประกาศเสียงตามสาย นักเรียนที่ไม่ตรงเวลา และการเรียกตัวจากฝ่ายอำนวยการ ผู้อำนวยการโรงเรียนมีอำนาจในการควบคุมในส่วนนี้ผ่านการพัฒนาและการบังคับใช้นโยบายทั่วทั้งโรงเรียนที่เกี่ยวข้องกับการจัดตารางเรียน รวมทั้งการรบกวนเวลาในการเรียนรู้ในห้องเรียน

ในการวิจัยโรงเรียนระดับประถมศึกษาที่มีประสิทธิผลในรัฐแคลิฟอร์เนีย (Hallinger & Murphy, 1986) ผู้เขียนได้เข้าไปศึกษาโรงเรียนและสังเกตว่าเมื่อใดที่นักเรียนอยู่นอกห้องเรียน พวกเขาจะไปยืนเรียงกันเป็นแถวอย่างเป็นระเบียบก่อนที่จะกลับเข้าไปในห้องเรียน สิ่งที่พบมีความแตกต่างจากโรงเรียนทั่วไปในสหรัฐอเมริกา ซึ่งมักไม่นำระบบการจัดการแบบทหารมาใช้ในโรงเรียน เมื่อผู้วิจัยถามผู้อำนวยการโรงเรียนเกี่ยวกับแนวการปฏิบัตินี้ เขากล่าวว่า “ทุกคนพูดถึงการขยายเวลาในปีการศึกษา เพื่อที่ผู้เรียนจะมีเวลาในการเรียนรู้มากขึ้น แต่พอดิฉันเข้ามาตรวจสอบเวลาเรียนในแต่ละวัน ดิฉันสังเกตว่านักเรียนเดินเข้าห้องเรียนถึง 5 ครั้งต่อวัน เมื่อนักเรียนกลับเข้าห้องเรียนอย่างเป็นระเบียบ เราจะประหยัดเวลา 5 นาทีต่อครั้งที่สามารถนำไปใช้ในกิจกรรมการเรียนรู้ถึง 5 ครั้งต่อวัน และเวลาเพิ่มขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป”

นี่คือหนึ่งในตัวอย่างจากหลายวิธีที่ผู้อำนวยการโรงเรียนพัฒนากิจวัตรในโรงเรียนที่ทำให้ผู้บริหารและครูทุกคนได้ใช้ใน ‘การพิทักษ์เวลาการเรียนการสอน’ อย่างไรก็ดี จุดเริ่มต้นคือ ค่านิยมของการให้ความสำคัญกับกิจกรรมการสอนและการเรียนรู้ แล้วจึงพิจารณาเวลาในแต่ละวันในโรงเรียน เพื่อหาแนวทางที่จะสร้างโอกาสให้ผู้เรียนได้เรียนรู้ให้มากที่สุด

การที่ผู้อำนวยการโรงเรียนปรากฏตัวให้เห็นในโรงเรียนถือเป็นตัวบ่งชี้ถึงสิ่งที่ผู้อำนวยการให้ความสำคัญในสายตาครูและนักเรียน ถึงแม้ว่าเวลาในการทำงานส่วนใหญ่ของผู้อำนวยการโรงเรียนอาจจะอยู่นอกเหนือการควบคุมของตน ผู้อำนวยการโรงเรียนสามารถจัดลำดับความสำคัญว่าจะใช้เวลาที่เหลืออย่างไร การปรากฏตัวให้เห็นในโรงเรียนและในห้องเรียนจะเพิ่มปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้อำนวยการโรงเรียนและนักเรียนรวมทั้งครู ซึ่งจะส่งผลเชิงบวกต่อเจตคติของนักเรียนและครู

ผู้นำทางวิชาการยึดหลักสำคัญในการดำรงชีวิตที่ว่า: ‘ปรากฏตัวเมื่อมีเรื่องสำคัญ และทำให้เป็นเรื่องสำคัญเมื่อท่านปรากฎตัว’ (Be visible where it matters, and make it matter where you are visible) ท่อนแรกของหลักดังกล่าวหนึ่งว่าผู้อำนวยการโรงเรียนจำเป็นต้องปรากฏตัวในสถานที่ที่ครูและนักเรียนกำลังทำกิจกรรมกันอยู่ ซึ่งถือว่าเป็น ‘เรื่องสำคัญ’ ในโรงเรียน ผู้นำทางวิชาการใช้หลักที่เรียกว่า ‘การบริหารแบบเดินไปรอบ ๆ’ (management by walking around: MBWA) ในการสร้างโอกาสที่จะมีปฏิสัมพันธ์กับครูและนักเรียนที่กำลังทำ ‘เรื่องสำคัญ’ อยู่ ซึ่งอาจเป็นในทางเดิน ในห้องเรียน สนามโรงเรียน ในห้องประชุมที่กำลังมีการพูดคุยด้านการสอนและการเรียนรู้ และในการอบรมเชิงปฏิบัติการพัฒนาทางวิชาชีพซึ่งครูกำลังเรียนรู้อยู่

ผู้เขียนนึกถึงผู้อำนวยการโรงเรียนในโรงเรียนระดับมัธยมศึกษาตอนต้นที่มีประสิทธิผลซึ่งผู้เขียนได้เข้าเยี่ยม เขาจะเดินเข้าไปที่ห้องรับประทานอาหารกลางวันที่เวลา 11 โมงครึ่งของทุกวันเพื่อจะเก็บตั๋วอาหารกลางวันจากนักเรียน ผู้เขียนสงสัยว่าเพราะเหตุใดผู้อำนวยการโรงเรียนจึงใช้เวลาอันมีค่าของเขาในการทำงานที่สามารถมอบหมายให้บุคลากรในโรงอาหารปฏิบัติแทนได้ เมื่อสอบถามกับผู้อำนวยการโรงเรียน เขาตอบว่า “นี่เป็นสิ่งที่ผมทำในทุกวัน มันอาจจะดูเหมือนการเสียเวลา แต่กิจกรรมนี้สร้างความมั่นใจว่า ผมจะได้มีโอกาสคุยสั้น ๆ กับนักเรียนและครูทุกคนในโรงเรียนของผมในแต่ละวัน ซึ่งถือเป็นการสร้างความสัมพันธ์และทำให้มั่นใจว่าผมจะรู้ว่าเกิดอะไรขึ้นในโรงเรียนในแต่ละวัน”

“ทำให้เป็นเรื่องสำคัญเมื่อท่านปรากฎตัว” แสดงให้เห็นถึงความจำเป็นของ ‘เจตนา’ ในการปฏิสัมพันธ์กับครู นักเรียน และผู้ปกครอง ซึ่งหมายความว่า การสร้างอิทธิพลต่อผู้อื่นจะไม่เกิดขึ้นจากการ ‘ปรากฏตัวให้เห็น’ เท่านั้น แต่มาจากการรับรู้และสื่อสารในสถานการณ์ดังกล่าว คุณเป็นนักฟังที่ดีหรือไม่? คุณได้รับรู้อะไรที่จะสามารถจะใช้เพื่อพัฒนาคุณภาพการสอนและการเรียนรู้? คุณกำลังสื่อสารความคาดหวังอะไร? ค่านิยมอะไรที่คุณกำลังแสดงออกในพฤติกรรมและการตัดสินใจของคุณ?

เมื่อตอนผู้เขียนเป็นผู้อำนวยการวิทยาลัย ผู้เขียนกำหนดตารางเวลาในการทำ MBWA ทุกวันก่อนการเรียนจะเริ่มขึ้น ในระหว่างที่เดินไปรอบรอบวิทยาลัย ผู้เขียนใช้การปฏิสัมพันธ์เป็นโอกาสในการเน้นย้ำวิสัยทัศน์ของการเรียนรู้ของวิทยาลัย ซึ่งอาจจะเกิดจากการพูดคุยกับอาจารย์เกี่ยวกับการวางแผนการสอน การให้ข้อมูลป้อนกลับทางการสอน หรือปัญหาผู้เรียน สิ่งที่ผู้เขียนเน้นย้ำถือเป็นแหล่งที่สร้าง ‘ความกดดันเชิงบวก’ ให้กับอาจารย์ในการเริ่มการสอนให้ตรงเวลาและใช้เวลาในการสอนให้คุ้มค่า

MBWA สามารถเป็นเวลาสำหรับการรับรู้เกี่ยวกับปัญหา ยกตัวอย่างเช่น เมื่อครั้งหนึ่งผู้เขียนสังเกตว่าอาจารย์คนหนึ่งกำลังใช้เครื่องฉายแผ่นใสแทนการใช้เครื่อง LCD โปรเจ็คเตอร์ เมื่อถามว่าเพราะเหตุใด อาจารย์คนนั้นตอบกลับมาด้วยความโมโหว่า “ถ้าโรงเรียนสามารถรักษาให้อุปกรณ์ใช้การได้ตามปกติ ผมถึงจะใช้เครื่อง LCD โปรเจ็คเตอร์ แต่ผมเบื่อมาก เวลามาทำงานและวางแผนที่จะใช้เครื่อง LCD โปรเจ็คเตอร์ แต่กลับพบว่ามันไม่ทำงาน มันเสียเวลาและทำให้ผมอารมณ์เสีย” ถึงแม้ว่าผู้เขียนจะไม่ชอบที่ถูกตะโกนใส่ แต่ถ้าผู้เขียนไม่ออกจากห้องทำงาน ผู้เขียนก็จะไม่ทราบว่าเกิดปัญหาอะไรขึ้น ยิ่งไปกว่านั้น การแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็วให้กับคณาจารย์ เป็นการสร้างความไว้วางใจกับอาจารย์ และยกระดับประสิทธิผลทางการสอนให้กับอาจารย์ด้วย

ผู้เขียนยิ่งตระหนักถึงความสำคัญของ MBWA เมื่อผู้เขียนได้รับอีเมลจากอาจารย์ท่านหนึ่งหลังจากที่ผู้เขียนได้ออกจากตำแหน่งมา 8 ปี อาจารย์คนนั้นเขียนว่า: “หลังจากที่คุณได้ออกจากตำแหน่งไป เราได้มีผู้อำนวยการวิทยาลัยรวม 3 คน ผมพูดได้เต็มปากว่า ผมไม่เคยเห็นผู้อำนวยการวิทยาลัยคนไหนที่เดินมาที่ห้องเรียนและพูดคุยกับอาจารย์หรือนักศึกษาเลย ซึ่งทำให้ผมรู้สึกยินดีที่ได้มีโอกาสใช้เวลาพูดคุยกับคุณนอกห้องเรียนของผม ผมอยากจะขอบคุณสำหรับกำลังใจที่คุณให้กับผม”

ครูใส่ความตั้งใจในการทำงานเพื่อความพึงพอใจภายใน (intrinsic satisfaction) จากการได้เห็นนักเรียนเจริญก้าวหน้าและประสบความสำเร็จ และเพื่อความชื่นชมและการได้รับรางวัลจากความพยายามและผลการทำงาน หนึ่งในงานที่สำคัญของผู้อำนวยการโรงเรียนทุกคนคือ การทำให้มั่นใจว่าครูรู้สึกถึงการมีส่วนร่วมและความมุ่งมั่นในการทำงานในห้องเรียนและในโรงเรียน โดยผู้อำนวยการโรงเรียนสามารถเตือนให้ครูระลึกถึงความสำคัญของการเป็นครูสำหรับทั้งนักเรียนของพวกเขาและของสังคม ดังตัวอย่างข้อสรุปของ Jesse Stuart (1958) นักการศึกษาชาวอเมริกัน ที่กล่าวว่า: “ฉันมีความเชื่อมั่นอย่างยิ่งว่า ครูยังคงมีชีวิตอยู่ผ่านนักเรียนของเขา ฉันยังคงมีชีวิตอยู่ถ้าการสอนของฉันสร้างแรงบันดาลใจ มีความดีงาม และยึดมั่นในค่านิยมอันดี การสอนที่ดีจะตายจากไปได้อย่างไร? การสอนที่ดีจะคงอยู่ตลอดกาลและครูเป็นอมตะ” หากผู้อำนวยการโรงเรียนสามารถช่วยให้ครูรักษาความรู้สึกถึงคุณค่าในงานของพวกเขา พวกเขาจะมีคณะครูที่มีความมุ่งมั่นอย่างสูงในการทำงานที่โรงเรียน ผู้อำนวยการโรงเรียนต้องทำอย่างไร?

การกำหนดตารางจัดการเงินเดือนและระบบตำแหน่งแบบเดี่ยวเป็นการจำกัดทางเลือกของผู้อำนวยการโรงเรียนอย่างมาก ในการสร้างแรงจูงใจให้กับครูโดยใช้การให้รางวัลที่เป็นตัวเงิน ดังนั้นผู้อำนวยการโรงเรียนจะต้องมีความคิดสร้างสรรค์ในการใช้ข้อมูลป้อนกลับ การให้คำชม และการให้การยอมรับ เป็นเครื่องมือสำหรับสร้างแรงจูงใจให้ครู จงระลึกว่า การให้รางวัลสามารถทำอย่างเป็นการส่วนตัว ด้วยการเขียนข้อความ กล่าวคำขอบคุณ หรือการกล่าวต่อหน้าผู้อื่นในที่ประชุม

การให้ข้อมูลป้อนกลับและระบบการให้รางวัลที่ประสบความสำเร็จมีหลักดังนี้:

• การให้ข้อมูลป้อนกลับต้องทำภายในเวลาที่เหมาะสม ไม่ห่างจากเวลาที่ทำการปฏิบัติ
• การให้ข้อมูลป้อนกลับต้องเฉพาะเจาะจง แทนที่จะแค่ว่า “ทำได้ดี” ควรบอกกับครูว่าเขาทำอะไรได้ดี
• การให้ข้อมูลป้อนกลับต้องมีความหมาย ต้องเกี่ยวข้องกับสิ่งที่มีความหมายต่อบุคคลดังกล่าว
• การให้ข้อมูลป้อนกลับต้องแสดงความจริงใจ

ในวิทยาลัยที่ผู้เขียนเคยปฏิบัติงาน เรามีความพยายามที่จะใช้รางวัลอย่างตั้งใจเพื่อที่จะส่งเสริมการยกระดับคุณภาพการสอนและการเรียนรู้ เราใช้หลักที่กล่าวมาข้างต้นในการออกแบบระบบของรางวัลการสอนยอดเยี่ยม ซึ่งจะมอบให้กับอาจารย์หลังจบภาคการศึกษา รางวัลเหล่านี้จะตัดสินจากการประเมินคุณภาพการสอนและ/หรือหลักฐานของนวัตกรรมในการสอน ในวิทยาลัยมีคณาจารย์กว่า 75 คน เราจึงเลือกที่จะให้การยอมรับผลการปฏิบัติงานของอาจารย์รายบุคคลจำนวนหลายคนในแต่ละภาคเรียน รวมทั้งทีมการสอนหนึ่งทีม (เช่น ทีมกลุ่มรายวิชาหรือทีมระดับชั้นปี) รางวัลเป็นเช็คเงินสดที่มีมูลค่าไม่มาก ประกาศนียบัตรความเป็นเลิศทางการสอน และการประกาศรายชื่อผู้ชนะรางวัลในห้องโถงด้านหน้าของวิทยาลัย

ช่วงท้ายของแต่ละภาคเรียน จะมีการเก็บข้อมูลโดยทีมภาวะผู้นำทางวิชาการและเสนอรายชื่อผู้สมควรได้รับรางวัล ในการประชุมคณาจารย์ครั้งถัดมา ผู้เขียนจะแจ้งให้คณาจารย์ทราบเกี่ยวกับความก้าวหน้าของวิทยาลัยในภาคเรียนที่ผ่านมา รวมทั้งทำการมอบรางวัลความเป็นเลิศทางการสอนระหว่างการประชุมนี้

ผู้รับรางวัลจะได้รับการขานชื่อมาที่หน้าห้องประชุมเพื่อรับประกาศนียบัตร เช็ค และถ่ายรูปทีละคน นอกจากนี้ อาจารย์แต่ละคนจะถูกขอให้เล่าเรื่องราว และแบ่งปันประสบการณ์ว่าเขาทำอย่างไรบ้างในชั้นเรียนที่ทำให้การสอนในภาคเรียนที่ผ่านมาประสบความสำเร็จ กระบวนการดังกล่าวถือเป็นวิธีการสำคัญในการเสริมแรงการเน้นการสอนและการเรียนรู้ที่มีคุณภาพที่ฝ่ายบริหารต้องการเผยแพร่ ยิ่งไปกว่านั้น อาจารย์ได้รับฟังเรื่องราวและแนวการปฏิบัติจากเพื่อนคณาจารย์โดยตรงแทนการฟังจากผู้อำนวยการ ซึ่งถือว่าเป็นวิธีที่มีพลังมากกว่าอย่างยิ่ง

คุณค่าของรางวัลเล็ก ๆ เหล่านี้ไม่ควรถูกมองข้าม อาจารย์คนหนึ่งเผยความรู้สึกส่วนตัวกับผู้อำนวยการหลังจากได้รับรางวัล เขาพูดด้วยน้ำตาคลอเบ้าว่า “ผมสอนที่นี่มากกว่า 15 ปีและนี่เป็นครั้งแรกที่มีคนให้ความสนใจในสิ่งที่ผมทำในห้องเรียน ผมกับเช็คที่มีมูลค่าไม่มากนี้ แต่มันมีความหมายกับผมมากกว่าที่งานที่ผมทำกับนักศึกษาของผมได้รับการชื่นชม ผมรู้สึกซาบซึ้งและภูมิใจที่เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มอาจารย์ที่สอนดี

ภาระงานนี้เกี่ยวข้องกับบทบาทที่ผู้นำทางวิชาการแสดงออกในการเปลี่ยนแปลงโรงเรียนไปสู่ชุมชนการเรียนรู้ทางวิชาชีพ (professional learning communities: PLC) งานวิจัยเกี่ยวกับการเรียนรู้ทางวิชาชีพของครูให้ข้อสรุปว่า เป็นกระบวนการที่ครูได้รับองค์ความรู้ใหม่ที่เน้นความรู้ในเนื้อหาและวิธีการสอนที่พัฒนาการปฏิบัติการสอนของครู การเรียนรู้ทางวิชาชีพของครูเกิดขึ้นได้โดยผ่านโครงสร้างที่เป็นทางการเช่น โปรแกรมการพัฒนาทางวิชาชีพ กลุ่มวิจัยทางการสอน และโปรแกรมที่ปรึกษา รวมทั้งเกิดจากการเรียนรู้ผ่านการปฏิสัมพันธ์อย่างไม่เป็นทางการที่เกิดขึ้นในระหว่างการทำงานในแต่ละวันในบริบทที่แตกต่างกัน เช่น การสอนแบบเพื่อนช่วยเพื่อน (peer teaching) การวางแผนแบบร่วมมือร่วมพลัง (collaborative planning) การประเมินร่วมกัน (shared assessment) และการให้คำปรึกษาระหว่างเพื่อนร่วมงานอย่างไม่เป็นทางการ

ผู้เขียนขอเน้นย้ำข้อค้นพบนี้ใน 2 ประเด็น ประเด็นแรก ผู้เขียนมีความสงสัยว่ามีผู้อำนวยการโรงเรียนไม่มากนักที่ตระหนักถึงความสำคัญของข้อค้นพบนี้ ประเด็นที่สอง ข้อค้นพบดังกล่าวเป็นตัวอย่างที่สำคัญของหลักที่ผู้เขียนได้กล่าวถึงก่อนหน้านี้: “ปรากฏตัวเมื่อมีเรื่องสำคัญ และทำให้เป็นเรื่องสำคัญเมื่อท่านปรากฎตัว (Be visible where it matters, and make it matter where you are visible)” ในประเทศไทยถือเป็นเรื่องปกติที่ผู้อำนวยการโรงเรียนจะกล่าวแนะนำวิทยากรในการประชุมเชิงปฏิบัติการของคณะครู และเมื่อกล่าวจบจะออกจากห้องประชุมในทันที นี่ถือเป็นการสูญเสียโอกาสในการปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างของการให้ความสำคัญต่อการเรียนรู้ทางวิชาชีพ รวมทั้งการได้รับข้อมูลที่สามารถช่วยให้ผู้อำนวยการโรงเรียนสนับสนุนคณะครูในการนำความรู้ใหม่ไปปฏิบัติจริง ผู้นำทางวิชาการจะเรียนรู้ร่วมกับครูของพวกเขา

ภาระงานสุดท้ายของผู้อำนวยการโรงเรียนภายใต้มิติด้านการพัฒนาบรรยากาศการเรียนรู้เชิงบวกของโรงเรียนคือ การสร้างแรงจูงใจสำหรับการเรียนรู้ การสร้างบรรยากาศที่ส่งเสริมการเรียนรู้ในโรงเรียนที่ผู้เรียนให้คุณค่ากับผลสัมฤทธิ์ทางวิชาการเป็นเรื่องที่สามารถทำได้ การสร้างบรรยากาศของความสำเร็จเกี่ยวข้องกับการสร้างโอกาสที่หลากหลายและมองเห็นได้ที่ผู้เรียนจะได้รับรางวัลและการยอมรับในความสำเร็จในการพัฒนาทางวิชาการของตน รางวัลไม่จำเป็นต้องยิ่งใหญ่หรือมีมูลค่าสูง แต่ผู้เรียนควรได้รับโอกาสที่จะได้รับการยอมรับในความสำเร็จของพวกเขาทั้งภายในห้องเรียนและก่อนหน้าทั้งโรงเรียน