ผู้อำนวยการโรงเรียนบางท่านเชื่อว่าบทบาทของเขา ในฐานะผู้อำนวยการโรงเรียน คือการใช้เวลาทั้งวันในการเสริมสร้างและต่อเติมให้โรงเรียนเป็นสถาบันที่เข้มแข็งและมั่นคง ความมั่นคงเป็นรากฐานอันสำคัญของการเรียนรู้ และคำเช่น ความสม่ำเสมอ ความกลมกลืน และการรักษาขนบธรรมเนียมประเพณี เป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวันของผู้อำนวยการโรงเรียน

ด้วยเหตุนี้ พวกเขาจึงใช้เวลาส่วนใหญ่ในการ ‘วางรากฐานที่มั่นคง’ สำหรับการเรียนรู้ หรือการทำหน้าที่ยึดเหนี่ยวผ่านการให้การสนับสนุนต่องานของครูในชั้นเรียน ผู้อำนวยการโรงเรียนเหล่านี้จะมองว่าตนเองเป็น ‘รากฐานที่สำคัญ’ แก่ ‘ก้อนอิฐสีแดง’ ของโรงเรียน หรือแม้กระทั่งสำหรับกลุ่มมหาวิทยาลัยไอวีลีกที่ใหญ่และแข็งแกร่ง ซึ่งอยู่ยงคงกระพัน แม้จะผ่านไปหลายยุคสมัยก็ตาม

ลองพิจารณาอุปมาของการเป็นผู้นำ ดังต่อไปนี้

ผู้สร้างพีระมิดนั้นสร้างวัตถุขนาดใหญ่ ที่มีความแข็งแกร่ง ด้วยความหวังว่าสิ่งที่สร้างจะอยู่ยงคงกระพัน พบว่า เมื่อเวลาผ่านไปสามพันปี พีระมิดก็เหลือไม่มากแล้ว  ในทางกลับกัน นกนางนวลที่เคยอาศัยอยู่แถว ๆ นั้น ยังคงอยู่จนถึงทุกวันนี้ และน่าจะอยู่ต่อไปอีกนาน ความมั่นคงของนกนางนวลมาจากความมั่นคงของระบบสิ่งมีชีวิต การปรับตัว ความสามารถในการเติบโต เปลี่ยนแปลง และปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม ธรรมชาติที่ให้ชีวิตแก่นกนางนวล อันได้แก่ ดวงอาทิตย์ ลม และฝน จะเป็นสิ่งที่ทำลายล้างพีระมิด

มีตัวอย่างของการล้มเหลวขององค์การภาคเอกชนจำนวนมากในวรรณกรรม เนื่องจากเขาไม่เห็นความสำคัญของการเป็นนกนางนวล แต่ยังคงมองผู้นำในฐานะผู้สร้างพีระมิด

แล้วผู้อำนวยการโรงเรียนมือใหม่จะหลีกเลี่ยงการเป็น ‘ผู้สร้างพีระมิด’ ได้อย่างไร

ศาสตราจารย์เฮดลีย์ แบร์ (2002) ได้เสนอว่าผู้อำนวยการโรงเรียนควรปฏิบัติดังต่อไปนี้ ในทุก ๆ วันจันทร์ (อ่านไม่ผิด วันที่ถัดจากวันหยุดสุดสัปดาห์)

อย่างน้อยที่สุดก็ควรทำเพื่อนักเรียนที่มีอายุน้อยที่สุดและมากที่สุด – และเตรียมพร้อมรับความประหลาดใจได้เลย ยกตัวอย่างเช่น นักเรียนชั้นประถมปีที่ 1 ปีการศึกษา 2565 จะเข้าสู่โรงเรียนมัธยมในปี 2571 หรือ 2028 และคาดว่าพวกเขาทั้งหมดทุกคนจะเรียนจบชั้นมัธยมศึกษา ในปี 2576 กลุ่มนี้จะเริ่มเข้ามหาวิทยาลัยในปี 2577 ในขณะที่เขาอายุ 17-18 ปี สำหรับความคาดหวังในปัจจุบัน และในสภาพสังคมฐานความรู้ที่พวกเขาต้องเข้าไปประกอบอาชีพ พวกเขาสามารถเริ่มทำงานได้ในปี 2581 ในขณะที่อายุ 21 หรือ 22 ปี พวกเขาจะมีอายุ 30 ปี ในปี 2590 หรือปี 2047 ซึ่งเป็นเวลาอันเป็นวิกฤติเนื่องจากเป็นปีที่ประชากรโลกอาจจะสูงถึงหมื่นล้านคน คาดว่าในตอนนั้น ประชากรชาวแอฟริกาจะมีมากกว่ากว่าประชากรในทวีปอื่น ๆ และประชากรคนผิวขาวจะเป็นไม่กี่เปอร์เซ็นต์ นักเรียนเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะแต่งงาน ได้ ‘เลื่อนตำแหน่ง’ ประสบวิกฤตวัยกลางคน และมีลูกโตจนเป็นวัยรุ่นในช่วงที่เขาอายุไหร่ ท่านสามารถสันนิษฐานได้ว่าคนส่วนใหญ่มีชีวิตอยู่ได้เกิน 90 ปี ลองใช้นิสัยในการแสดงและคิดเหมือนนักอนาคต อย่างน้อยที่สุดก็ในขณะที่ท่านอยู่โรงเรียน ตั้งแต่ 9 โมงเช้าของวันจันทร์

การรู้ว่าท่านมีส่วนในการกำหนดกิจกรรมในช่วงหนึ่งของชีวิตนักเรียน ท่านคิดว่าหลักสูตรเขาต้องหน้าตาอย่างไร เพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาจะประสบความสำเร็จ พึงพอใจ และสร้างสรรค์ในชีวิตนอกโรงเรียน มีฐานความรู้ใดที่จำเป็นสำหรับนักเรียนในขณะนี้ พวกเขาต้องเรียนรู้ความสามารถและทักษะใด หรือมีทัศนคติและความเชื่อแบบไหน เพื่อช่วยให้พวกเขาได้เรียนรู้ให้ดียิ่งขึ้น พวกเขาจำเป็นจะต้องเข้าใจอะไรเกี่ยวกับภูมิศาสตร์ ประวัติศาสตร์ ระบบการเมือง วรรณกรรม ภาษา ศาสนาและระบบความเชื่อ ความรับผิดชอบในฐานะพลเมืองและพลโลกต่อสังคมและต่อโลก ถามตัวเองซ้ำ ๆ ตลอดทั้งวัน (หรือทั้งสัปดาห์) ว่าหลักสูตรการเรียนรู้ที่โรงเรียนของท่านนั้นเพียงพอ มีประโยชน์ และมีความเกี่ยวข้องต่อกลุ่มหนุ่มสาวกลุ่มนี้มากน้อยเพียงใด จากการทบทวนดังกล่าว ท่านควรต้องดำเนินการอย่างไรเกี่ยวกับหลักสูตรของโรงเรียน เริ่มการทบทวนในเวลา 9 โมงเช้าของวันจันทร์

จนถึงตอนนี้ ค่าใช้จ่ายที่เป็นภาระใหญ่ที่สุดของโรงเรียนคือเงินเดือนของพนักงาน ท่านได้รับผลตอบแทนเท่าจำนวนเงินที่จ่ายไปหรือไม่ ท่านใช้ความสามารถของคนในองค์กรอย่างคุ้มค่าหรือไม่ และถ้าท่านไม่สามารถใช้ความสามารถของพนักงานแต่ละคนได้อย่างเต็มที่ที่โรงเรียนของท่าน ท่านจะสามารถแบ่งปันให้เขาไปช่วยโรงเรียนอื่นได้อย่างไร จงถามคำถามเหล่านี้กับบุคลากรที่ดีที่สุดของท่าน ไม่ใช่บุคลากรที่แย่ที่สุด ขณะนี้มีเทรนด์ในองค์กรทางการเรียนรู้ในการเผยแพร่ ‘คำชี้แจงจุดยืน’ (หรือ ‘คำชี้แจงตามหน้าที’) และออกแบบองค์กรให้รองรับคนเก่งและความเชี่ยวชาญของสมาชิกในทีม จริง ๆ แล้วควรมีคำชี้แจงข้อตกลงสำหรับสมาชิกในทีมแต่ละท่าน โดยไม่จำเป็นต้องมีคำชี้แจง ‘จุดยืน’ วิธีที่จะทำให้องค์การเสียคนเก่งอย่างแน่นอน คือการกำหนดระบบการทำงานแบบเหมาสำหรับหรับทุกคน หรือการกำหนดตำแหน่งหรือบทบาทในองค์กรไว้ล่วงหน้าแล้ว จงถามตัวเองว่ามีกิจกรรมใดที่จำเป็นสำหรับพนักงาน หรือไม่จำเป็นต่อพนักงงานท่านใดหรือไม่ พนักงานสามารถปฏิบัติหน้าที่แทนผู้อื่น หรือสามารถมีผู้อื่นมาทำแทนได้หรือไม่ ดังนั้น ในเวลา 9 โมงเช้าของวันจันทร์ โปรดเริ่มถามตัวเองเกี่ยวกับการจัดหน้าที่ให้เหมาะสมกับบุคลากรของท่าน และพูดคุยกับพวกเขาแบบตัวต่อตัว

ในช่วงไหนก็ได้ของวันจันทร์ และวันอื่น ๆ ในสัปดาห์ ลองเดินรอบ ๆ ตึกของโรงเรียนดู กวาดสายตามองทุก ๆ ห้อง ทุกอาคาร สิ่งอำนวยความสะดวก และอุปกรณ์ทุกชิ้น และถามตัวเองว่ามีการใช้งานอย่างเต็มที่และเต็มความสามารถแล้วหรือยัง เราได้ใช้งานตามมูลค่าของสิ่ง ๆ นั้นครบ 100% ตลอด 24 ชั่วโมงแล้วหรือยัง แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะมีส่วนใดในโรงเรียนของท่านที่สามารถผ่านบททดสอบนี้ไปได้ ถ้าเป็นเช่นนั้น ท่านควรต้องถามตัวเองว่าเหตุใดจึงมีการเสียเงิน ‘เพื่อการเรียนรู้’ ไปโดยไร้ความหมาย ในขณะที่เงินก้อนนั้นสามารถนำมาใช้ในการพัฒนาการเรียนรู้ได้ดียิ่งขึ้น ขณะนี้องค์กรแห่งการเรียนรู้หลายแห่งนิยมใช้การเช่าพื้นที่ มากกว่าการเป็นเป็นเจ้าของสถานที่ เพื่อแบ่งเบาภาระการจัดพื้นที่ให้เหมาะกับวัตถุประสงค์ อีกทั้งเพื่อสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์และแบ่งปันสถานที่สำหรับงานที่หลากหลาย หากโรงเรียนของท่านมีพื้นที่เป็นของตัวเอง พื้นที่เหล่านั้นจะสร้างรายได้ได้อย่างไร มีใครต้องการเข้าถึงพื้นที่ตรงนั้น หรือสิ่งอำนวยความสะดวกนั้นหรือไม่ หากใช่ จงปล่อยเช่า และใช้รายได้ใหม่อย่างชาญฉลาด มีกลยุทธ์ และมีอนาคต

ช่วงกลางสัปดาห์ เมื่อท่านมีไอเดียต่าง ๆ ลองจดไอเดียลง ซึ่งอาจเรียกการกระทำนี้ว่า ‘สิ่งที่ต้องการ’ – ‘หากฉันมีตัวเลือก ฉันจะทำอย่างนี้กับอุปกรณ์ ตึก บุคลากร โรงเรียน และอาชีพฉันอย่างนี้’ ไม่ว่าจะเป็นความคิดที่ไม่สำคัญและยิ่งใหญ่ จะธรรมดาหรือในอุดมคติ เป็นภาพใหญ่หรือเชิงปฏิบัติ จงจดบันทึกความคิดทั้งหมดลงบนเศษกระดาษหรือบนซองกล้วยทอด เมื่อสุดสัปดาห์ ลองใช้เวลาหนึ่งชั่วโมงในการคัดแยกเรื่องที่สนใจออกเป็นกอง ๆ รวบรวมและขัดเกลา และท่านจะได้พันธกิจใหม่สำหรับอีก 5 ปีข้างหน้า (ท่านอาจลองเชิญบุคลากรที่มีประสบการณ์ทำกิจกรรมเดียวกันนี้ และรวบรวมพันธกิจทั้งหมดเป็นพันธกิจของโรงเรียน คำแนะนำนี้เป็นหนึ่งในคำแนะนำของ Senge (1990) ในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้)

ท่านอาจต้องไตร่ตรองปัจจัยของความยั่งยืนของสังคมแห่งการเรียนรู้ โดยเฉลี่ยแล้ว ผู้บริหารระดับสูงมักดำรงตำแหน่งเป็นเวลาสามปีครึ่ง แล้วท่านจะทำอย่างไรหากการดำรงตำแหน่งของท่านมันใช้เวลาเท่านั้น มีองค์กรเพียงไม่กี่แห่งที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงเป็นเวลานานกว่า 10 ปี แล้วท่านคาดหวังว่าอนาคตของท่านจะเป็นอย่างไรในอีก 10 ปีข้างหน้า ไม่เปลี่ยนแปลงเลยหรือ ตอบได้เลยว่าไม่น่าจะเป็นไปได้  อาชีพส่วนใหญ่มักต้องเจอกัน ‘อาถรรพ์ 7 ปี’ หลังจาก 7 ปีท่านจะพร้อมสำหรับตำแหน่งใหม่ หรือการเปลี่ยนอาชีพ เพื่อหาการทบทวนครั้งใหญ่หรือแม้กระทั่งกฎกติกาใหม่ ๆ (แม้ว่าจะอยู่ในสายงานเดียวกันก็ตาม) ใน 7 ปี การหมุนเวียนบุคลากรของท่านตามปกติวิสัยส่งผลให้โรงเรียนเปลี่ยนแปลงอย่างมากอยู่แล้ว จงระวังว่าปีที่ 8 จะไม่มีอะไรเหมือนที่เป็นอยู่ตอนนี้ (บทคัดย่อจาก Beare (2002, http://www.icponline.org/feature_articles/f10_01.htm)

ภาวะผู้นำที่แท้จริง คือแนวคิดภาวะผู้นำที่น่าตื่นเต้น พจนานุกรมของ Webster ได้ให้คำนิยามกับความจริงแท้ (authenticity) ไว้ว่าเป็น ความจริงใจ ความจริงใจหมายถึงการที่ไม่หน้าซื่อแต่ใจคด ซึ่งการหน้าซื่อแต่ใจคดคือ “การแสร้างคุณสมบัติหรือความเชื่อที่ไม่ได้ยึดถือจริง ๆ โดยเฉพาะการมีความกตัญญูหรือเปี่ยมไปด้วยคุณธรรม” ฉะนั้น การที่จะแสดงความจริงใจ – หรือความจริงแท้ – ผู้นำจะต้องบรรลุเป้าหมายดังต่อไปนี้: แน่ใจว่าการกระทำและข้อกำหนดขององค์กรสอดคล้องกัน แน่ใจว่าการกระทำต่าง ๆ นั้นมีความหมาย (ซึ่งตรงกันข้ามกับการกระทำที่ตื้นเขินและเรียกร้องความสนใจ แต่ไม่ได้ส่งผลดีต่อองค์กรมากไปกว่าการสร้างกระแส) และทำให้มั่นใจว่าภาพลักษณ์ที่แสดงออกมาและตัวตนส่วนตัวของคนหนึ่งไม่ขัดแย้งกัน 

ฉะนั้น ผู้นำโรงเรียนที่แท้จริง คือผู้ที่ไม่ได้มีชีวิตแบบมีฉากหน้า เป็นคนที่ไม่ได้สวมบท ‘บุคลิกผู้อำนวยกรโรงเรียน’ แต่เป็นผู้ที่สามารถเป็นตัวของตัวเองได้อย่างแท้จริงในขณะทำงาน

ผู้นำที่แท้จริงคือออะไร? 
เป็นผู้นำที่:

• ให้คำนิยามของตนจากตัวตนของเขา  มิใช่จากสิ่งที่เขาทำ
• สื่อสารอารมณ์ของเขากับผู้อื่น
• ตระหนักว่าเขาไม่ใช่พระเจ้า
• ทำงานของเขาอย่างดีที่จุดเพราะรู้เป้าหมายของตนเอง

ในการเป็นผู้นำที่แท้จริง ผู้อำนวยการโรงเรียนที่เพิ่มปฏิบัติหน้าที่จำเป็นจะต้องสร้างความตระหนักรู้ และบูรณาการในตนเอง สองสิ่งนี้จะช่วยให้พวกเขาสามารถนำได้บนพื้นฐานของความแท้ ความมั่นใจ และความสม่ำเสมอ ผลที่ได้รับคือระดับของความไว้วางใจและการเปิดกว้างในทุกความสัมพันธ์

ผู้นำที่แท้จริงจำเป็นจะต้องรู้ว่า:

• เมื่อใดถึงเวลากดดัน . . . และเมื่อใดถึงเวลาปล่อยไป
• วิธีสร้างสมดุลของการฟังและการนำ
• วิธีแสดงออกอย่างจริงแท้เพื่อตนเองและเพื่อประโยชน์ของเด็ก 
• วิธีการบรรลุภาวะผู้นำุที่มีประสิทธิภาพภายในชุมชนโรงเรียน

เมื่อต้องเผชิญกับการตัดสินใจที่ยากลำบาก นี่คือขั้นตอนบางส่วนที่ท่านสามารถทำได้

• เปิดการสนทนาด้วยการพูดถึงความไว้วางใจ
• เล่าให้ครูฟังถึงสถานการณ์อันอ่อนไหวที่ท่านกำลังเผชิญอยู่
• เล่าให้ครูฟังว่าท่านวางแผนว่าจะทำอย่างไร
• อธิบายเหตุผลเบื้องหลังบางเรื่องที่ท่านกำลังตัดสินใจ
• ขอความคิดเห็นจากครูและร่วมแลกเปลี่ยนอย่างจริงจังกับข้อคิดเห็นของพวกเขา
• สอบถามว่าจะรักษาความไว้วางใจได้อย่างไร หากมีการตัดสินใจที่ยากลำบาก

แนวคิดใหม่อันน่าตื่นเต้นสำหรับการ ‘หนีจากห้องเครื่อง’ และช่วยให้การพัฒนาภาวะผู้นำของท่านน่าตื่นเต้น คือ ทฤษฎีความซับซ้อน (Complexity Theory)

ผู้บริหารหลายท่านมีความเชื่อที่ฝังลึกเกี่ยวกับภาวะผู้นำว่า ภาวะผู้นำหมายถึงความจำเป็นในการถืออำนาจและความจำเป็นในการทำนายและชี้นำธรรมชาติและทิศทางของการเปลี่ยนแปลง 

ความเชื่อนี้ถูกสะท้อนออกมาในภาวะผู้นำโรงเรียนได้หลายรูปแบบในแต่ละวัน อาจเห็นได้จากงานของผู้บริหารที่ไม่อนุญาตให้ครูมีส่วนร่วมในกรกำหนดงบประมาณของโรงเรียน (ครูบางท่านยังไม่เคยเห็นงบประมาณของโรงเรียนด้วยซ้ำ) หรืออาจเห็นได้จากการทำงานของผผู้บริหารที่ควบคุมการพัฒนาและดำเนินงานตามนโยบายการจัดการพฤติกรรมอย่างเข้มงวด และยิ่งเห็นได้ชัดจากผลงานของผู้บริหารที่คอยติดตามและควบคุมการใช้ทรัพยากรการสอนโดยตรง (ตั้งแต่การใช้หนังสือเรียนไปจนถึงการใช้ดินสอ การถ่ายเอกสารไปจนถึงระยะเวลาของการใช้อินเตอร์เน็ต) นอกจากนี้ยังเห็นได้ชัดจากการทำงานของผู้บริหารเมื่อต้องจัดการกับข้อร้องเรียนของผู้ปกตรองแต่เพียงผู้เดียว

ตรงข้ามกับแนวคิดของ ‘การควบคุม’ ทฤษฎีความซับซ้อน เสนอว่า ความเป็นระเบียบที่เราแสวงหาจากการควบคุมนั้น อันที่จริงแล้วเป็นผลจากการเปลี่ยนแปลงและความไม่แน่นอน ซึ่งจะเกิดขึ้นแม้ว่าเราจะพยายามควบคุมมันก็ตาม นี่เป็นความขัดแย้งอัน ‘ซับซ้อน’ ที่ควรค่าแก่การคิด

กุญแจสำคัญของทฤษฎีความซับซ้อนคือ การยอมรับว่าโลกเราเป็นที่ที่ซับซ้อน ไม่เพียงแต่ ‘ความเป็นจริง’ จะขึ้นกับมุมมองเท่านั้น แต่ยังเป็นผลสืบเนื่องจากการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันและกัน และกับสิ่งแวดล้อมของเรา เราคือผู้สร้าง “ความเป็นจริง” ของเรา ยกตัวอย่างเช่น โรงเรียนของเราไม่ใช่ความเป็นจริงที่ประกอบด้วย สิ่งที่เป็นอิสระต่อตัวเรา แต่เป็นถึงโลกแห่งความสัมพันธ์ คุณภาพของความสัมพันธ์เหล่านี้จะเป็นตัวกำหนดคุณภาพของความเป็นจริงของเรา โรงเรียนจะอยู่ไม่ได้หากไม่มีผู้คน โดยจะเป็นเพียงกลุ่มอาคาร เหล็ก ไม้ หินซีเมนต์และพลาสติก ไม่ใช่โรงเรียน

ผู้อำนวยการโรงเรียนที่แสวงหาการควบคุมเหนือผู้อื่นโดยตรงทำให้ความเป็นจริงของโรงเรียนตกอยู่ในความเสี่ยง เพราะว่าการควบคุมอย่างแท้จริงสามารถกีดกันความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมที่เราแสวงหาได้ หากมีความเป็นไปได้ที่คน ๆ หนึ่งจะบรรลุการควบคุมขั้นสุด (และไม่มีทางเป็นไปได้เลยที่จะไม่ใช้ยาที่รุนแรง) ผลที่จะได้รับคือระบบจะขาดสิ่งเดียวที่ทำให้มันเป็นจริงได้ อย่างไรก็ตาม โรงเรียน

เช่นเดียวกันกับองค์กรทั่วไป ประกอบไปด้วยระบบที่ซับซ้อนมากมาย และผู้คนในองค์กรนี้สามารถสร้างทางเลือกได้มากมายผ่านการเล่นและทดลองอย่างจริงจัง เช่นเดียวกับการที่ต้นไม้สามารถงอกใบและกิ่งได้หลากหลายวิธี หากพิจารณาจากผลกระทบของลม นก และแมลง ท้ายที่สุดแล้ว การสร้างต้นไม้ที่มีชีวิตเติบโตได้ ซึ่งเมื่อตรวจสอบอย่างละเอียดแล้ว จะพบว่าแต่ละต้นค่อนข้างแตกต่างกัน

ภายในทฤษฎีความซับซ้อนจะมีความเชื่อว่า แนวทางเชิงเครื่องจักรกลและเชิงเส้นของลำดับขั้นทางการบริหารโรงเรียนแบบดั้งเดิมนั้นมิใช่เพียงมุมมองรูปแบบเดียวขององค์กร แต่เริ่มการยอมรับมากขึ้นว่า นั่นเป็นความล้มเหลวในการสร้างรูปแบบเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงทั้งในสังคมและองค์กร และหลักของระบบที่มีพัฒนาการที่ซับซ้อนอาจเป็นรูปแบบที่เหมาะสมในการรับมือกับสถานการณ์มากกว่า

ปัญหา:
ผู้อำนวยการโรงเรียน้คนใหม่ คุณอลิษา ใจเย็น เพิ่งเริ่มทำงานที่โรงเรียนสามย่านวิทยา โดยผู้อำนวยการโรงเรียนเก่ามีปัญหาอย่างมากกับพฤติกรรมของนักเรียนที่ไม่ดี 

การตอบสนองของผู้อำนวยการโรงเรียนรายก่อนหน้า ต่อพฤติกรรมของนักเรียนที่ไม่ดี คือการควบคุมนโยบายและกระบวนการจัดการพฤติกรรมในโรงเรียนให้รัดกุมยิ่งขึ้น ในการทำเช่นนี้ เขาได้ ‘ให้คำปรึกษา’ กับครูถูกมองว่าไม่ค่อยเข้มงวดทางวินัยกับนักเรียน และแนะนำให้ใช้กฎ ‘ผิดสามเด้งก็จบเกมส์’ เพื่อบังคับใช้วินัยกับนักเรียนที่ประพฤติตัวไม่ดี ตามกฎนี้ หากมีนักเรียนที่ ‘กระทำผิด’ สามครั้ง เขาจะถูกพักการเรียน ไม่ว่าการกระทำของเขาจะด้วยเหตุผลหรือพฤติการณ์ใด ๆ ก็ตาม น่าเสียดายที่ดูเหมือนว่าการออกกฎเช่นนี้ไม่ได้สร้างความแตกต่างใด ๆ เลย ยิ่งกว่านั้น ยังมีความไม่สงบและการกลั่นแกล้งในโรงเรียนมากขึ้น และผู้ปกครองก็บ่นถึงการปฏิบัติที่รุนแรงจากครูที่โกรธและเครียด    

ทฤษฎี:
เมื่อคำนึงถึงทฤษฎีความซับซ้อน จะพบว่าภาวะผู้นำไม่ได้เกี่ยวกับการกำหนดทิศทางการเปลี่ยนแปลงทางวัตถุ แต่เกี่ยวข้องกับการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในความหมายและวัฒนธรรม ในกรณีนี้เป็นเรื่องที่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงความหมาย (ผ่านกระบวนภาวะผู้นำ) เพื่อไปสู่การเปลี่ยนสภาพทางวัตถุ (เช่น การขจัดปัญหาด้านวินัย) ซึ่งจะถูกนำไปใช้ผ่านกระบวนการขององค์การตามสถานการณ์ทั่วไป

การประยุกต์ใช้:
อลิษาตัดสินใจประยุกต์ใช้ทฤษฎีความซับซ้อน โดยหยุดการบังคับมาตรการควบคุมที่เข้มงวดและปฏิบัติในทางตรงข้าม อลิซได้ขอให้บุคลากรแบ่งเป็นทีมปฏิบัติการ 3 ทีม โดยขอให้ทีมปฏิบัติการแรกมองหาโปรแกรมการสอนเชิงรุกแบบใหม่เพื่อนำมาปรับใช้สอนพฤติกรรมเชิงบวกและส่งเสริมการนับถือตนเองของนักเรียนที่โรงเรียน (เช่น การต่อต้านการกลั่นแกล้ง) ส่วนทีมปฏิบัติการที่สอง ซึ่งประกอบด้วยอาสาสมัคร ถูกขอให้ตรวจสอบนโยบายและขั้นตอนทางวินัยเพื่อหาแนวทางปรับปรุงให้เหมาะสมกับความต้องการของโรงเรียน และสุดท้าย ทีมปฏิบัติการที่สามถูกขอให้ร่วมงานกับอลิษาเพื่อพัฒนาโปรแกรมการพัฒนาวิชาชีพสำหรับบุคลากรด้านการจัดการกับนักเรียนที่ประพฤติตัวไม่เหมาะสม เมื่อสิ้นสุดภาคการศึกษาพบว่าปัญหาด้านพฤติกรรมเริ่มลดลง และบุคลากรของโรงเรียนเชื่อว่าพวกเขาได้ทำงานร่วมกันเพื่อเอาชนะปัญหาที่ท้าทาย อีกทั้งได้สร้างวัฒนธรรมในเชิงบวกและทำให้เกิดความสุขในโรงเรียนมากขึ้นอีกด้วย

คุณอลิษามีความสุขที่จะพูดว่าเธอได้ผ่านช่วงเวลาที่น่าตื่นเต้นที่สุดของการเป็นผู้อำนวยการโรงเรียนมือใหม่มาแล้ว

ลองนึกภาพว่าวันหนึ่งท่านกำลังเดินไปตามโถงทางเดินในโรงเรียน และหัวหน้ากลุ่มสาระการเรียนรู้คณิตศาสตร์ได้เข้ามาหาท่านพร้อมเล่าปัญหาเกี่ยวกับครูสอนคณิตศาสตร์ท่านหนึ่งในกลุ่มสาระฯ ของเขาให้ท่านฟัง:

"ฉันไม่อยากจะเชื่อเลยว่าเจนจะแสดงพฤติกรรมต่อนักเรียนของเราอย่างนี้ เจนเป็นคนห้วน ไม่รู้กาลเทศะ และบางครั้งก็พาลไปเรื่อย เธอมักตะโกนใส่นักเรียนและพวกนักเรียนทั้งหมดก็กลัวเธอ ฉันเคยบอกกับเจนหลายครั้งแล้วว่ารูปแบบการสอนของเธอไม่เป็นที่ยอมรับในโรงเรียนของเรา แต่ดูเหมือนจะไม่มีอะไรดีขึ้นเลย จะเป็นไปได้ไหมถ้า ผอ. จะแวะไปหาเธอและดูว่าเธอจะฟังคุณไหม"

ในฐานะผู้อำนวยการโรงเรียน ท่านมีตัวเลือกมากมาย แต่คำถามคือ ตัวเลือกใดเหมาะสมกับท่าน หัวหน้ากลุ่มสาระการเรียนรู้คณิตศาสตร์ และเจน 

หลังจากที่ได้ศึกษาทฤษฎี ‘ใหม่’ ของความซับซ้อนแล้ว ตอนนี้เราย้อนกลับมาศึกษาบทความ ‘เก่า’ อันคลาสสิก ซึ่งปรากฎครั้งแรกใน Harvard Business Review ในปี 1974 โดย William Oncken, Jr. และ Donald L. Wass (1999) สองผู้เขียนบทความได้เสนอกรอบทฤษฎีสำหรับการมองสถานการณ์ในมุมมองที่แท้จริงและเพื่อหลีกเลี่ยงการตัดสินใจที่ถูกต้อง 

ในบทความเรื่อง "ลิงอยู่กับใคร" ผู้เขียนได้เล่าเรื่องราวของผู้จัดการที่แบกรับภาระหนักเกินเนื่องจากเขาอนุญาตให้พนักงานส่งต่อปัญหาไปยังเขา เมื่อผู้จัดการได้รับปัญหาที่ยังไม่ถูกแก้จากพนักงาน ก็เสมือนว่าผู้จัดการได้อนุญาตให้ลิงกระโดดจากหลังพนักงานไปยังหลังของเขาเอง 

ผู้นำที่มีลิงมากเกินไปจะเป็นผู้ที่รับภาระหนักเกินควร ไม่มีประสิทธิภาพ และที่แย่ที่สุดคือ เริ่มเกลียดชังงานของตัวเอง ผู้นำดังกล่าวยังไม่ทราบว่าจะ  ‘ออกจากห้องเครื่อง’ อย่างไร อีกทั้งยังไม่สามารถไปยัง ‘สะพานข้าม’ ในฐานะผู้นำได้ Oncken และ Wass (1999) ได้เสนอคำแนะนำต่อไปนี้เพื่อระลึกถึงความตื่นเต้นของการเป็นผู้นำ ซึ่งเป็นกฎพื้นฐานสำหรับการจัดการลิง ดังต่อไปนี้

“ไม่ว่าฉันจะช่วยคุณในช่วงเวลาใด แต่ปัญหาของคุณจะไม่มีทางเป็นปัญหาของฉัน เพราะทันทีที่ปัญหาของคุณกลายเป็นปัญหาของฉัน คุณจะไม่มีปัญหาอีกต่อไป ฉันไม่สามารถช่วยคนที่ไม่มีปัญหาได้ คุณสามารถขอความช่วยเหลือจากฉันได้ตลอดเวลา และเราทั้งสองจะร่วมกันตัดสินใจว่าขั้นตอนต่อไปจะเป็นอย่างไรและใครจะเป็นคนทำ” (http://hbsp.bsn.endeca.com/hbsp/controller.jsp?Ntk=main_search&Ntt=mangement+time%3A+who%27s+got+the+monkey&N=105)

การปฏิเสธที่จะยอมรับปัญหาที่พนักงาน่ของท่านพยายามส่งต่อ และให้โอกาสพวกเขาได้พบกับท่านเพื่อ “ให้อาหารลิง” เป็นทางเลือกที่ดีที่สุดสำหรับทั้งลิงและผู้ดูแล พนักงานที่ใกล้ชิดกับปัญหามากที่สุดมักจะมีความรู้และทักษะในการแก้ปัญหา หากได้รับอำนาจให้ทำเช่นนั้น การได้ปรึกษาหารือกับผู้นำจะช่วยขยายมุมมองของแต่ละบุคคลและช่วยเสนอวิธีใหม่ในการมองปัญหา เมื่อมีการให้อาหารจนสามารถแก้ปัญหาในที่สุด พนักงานก็จะได้เรียนรู้ทักษะที่ทำให้เขามีค่าต่อองค์กรและผู้นำมากยิ่งขึ้น

นอกจากกฎของการจัดการลิงในข้างต้นแล้ว ผู้เขียนยังได้ระบุกฎ 6 ข้อในการจัดการลิงที่ให้คำแนะนำแก่ผู้นำอีกด้วย ดังต่อไปนี้:

• ควรให้อาหารลิง หรือไม่ก็ยิงไปเลย
   ไม่มีใครชอบยุ่งกับลิงที่หิวโหย ลิงพวกนี้มักจะไม่พอใจ ส่งเสียงร้อง และสร้างความโกลาหล ควรให้อาหารลิงเป็นระยะ ๆ ซึ่งเป็นการเปรียบเทียบว่าผู้นำและครูควรแก้ปัญหาเป็นประจำ หากสามารถยิงลิงได้ (แก้ปัญหาได้อย่างรวดเร็ว) ก็ไม่จำเป็นจะต้องให้อาหารลิงเลย
• ควรตั้งเวลาให้อาหารครั้งต่อไปสำหรับลิงทุกตัวและดูความคืบหน้า
  หลังจากช่วงที่ให้อาหาร ผู้นำควรเลือกเวลาที่เหมาะสมสำหรับการให้อาหารครั้งต่อไป และควรมีขั้นตอนการดำเนินการสำหรับครู "เราพบกันอีกครั้งในวันอังคาร เวลา 10:30 นาฬิกา เพื่อดูความคืบหน้าและประเมินว่าเราควรทำอย่างไรต่อดีไหม" 
• ควรมีการควบคุมประชากรลิงให้ต่ำกว่าจำนวนครั้งที่ผู้นำสามารถสละเวลาให้อาหารได้
   ผู้เขียนแนะนำว่าการให้อาหารแต่ละครั้งใช้เวลาประมาณ 15 นาที และผู้นำควรจัดการควบคุมจำนวนปัญหาเพื่อให้จัดการแก้ไขเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
• ควรให้อาหารลิงตามนัดหมายเท่านั้น
  การอนุญาตให้ครูนำปัญหามาให้คุณตามความสะดวกของเขาจะเพิ่มโอกาสให้ลิงย้ายจากครูไปยังผู้นำ การที่กำหนดเวลาเฉพาะสำหรับการแก้ไขปัญหาเป็นการช่วยให้ผู้นำให้อำนาจแก่พนักงานในการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาชั่วคราว และรายงานกลับมา 
• สามารถเลื่อนกำหนดการให้อาหารลิงได้ แต่ไม่อนุญาตให้เลื่อนออกไปอย่างไม่มีกำหนด
   หากฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง ไม่ว่าจะเป็นผู้นำหรือครูก็ตาม มีความจำเป็นที่จะต้องเลื่อนกำหนดการให้อาหารลิง ไม่ว่าด้วยเหตุผลอะไรก็แล้วแต่ ก็สามารถทำได้ แต่ต้องกำหนดเวลาอย่างเฉพาะเจาะจงเพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้ลิงหาย 
• ควรให้อาหารลิงแบบตัวต่อตัวหรือผ่านทางโทรศัพท์ แต่ไม่ควรสื่อสารผ่านลายลักษณ์อักษร
  การให้อาหารลิงผ่านอีเมล์เป็นการส่งต่อลิงไปยังผู้นำ โดยพนักงานสามารถส่งต่อลิงไปยังผู้นำได้โดยการขอคำตอบ การให้อาหารลิงด้วยตนเองหรือผ่านทางโทรศัพท์จะช่วยให้ลิงอยู่กับครู เว้นแต่ผู้บังคับบัญชาจะดำเนินการเพื่อนำลิงมา

(Oncken & Wass, 1974, http://hbsp.bsn.endeca.com/hbsp/controller.jsp? Ntk=main_search&Ntt=mangement+time%3A+who%27s+got+the+monkey&N=105)

การจัดการ ‘ลิง’ หรือการทำแนวทางสร้างสรรค์นี้มาใช้ จะสามารถช่วยให้ผู้บริหารหลุดพ้นจากห้องเครื่องและเป็นการสร้างความตื่นเต้นในการเป็นผู้นำอีกครั้ง

“ฉันมีความฝัน…” เป็นวลีอันโด่งดังที่ถูกกล่าวมากถึงสองครั้งในสุนทรพจน์ของ Martin Luther King, Jr. บนชั้นบันไดของ Lincoln Memorial ที่ Washington D.C. ในวันที่ 28 สิงหาคม 1963 โดยเป็นคำแถลงวิสัยทัศน์ส่วนตัวที่หลายคนกล่าวว่าไม่สามารถบรรลุได้ ซึ่งผู้กล่าวและผู้ติดตามของเขาได้พยายามบรรลุตลอดทั้งชีวิต 

กลยุทธ์ ‘อาหาร – เพื่อ – ความคิด’ สุดท้ายที่เรานำเสนอใน โมดูลย่อย นี้เพื่อให้สามารถออกจากห้องเครื่องและทำให้ภาวะผู้นำของท่านน่าตื่นเต้น อาจเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญมากที่สุด เราเชื่อว่าผู้นำที่น่าตื่นเต้นมีความฝันถึงสภาพแวดแวดล้อมการเรียนที่ถูกสนับสนุนและมีความอุดมสมบูรณ์ -- และมุ่งมั่นที่จะบรรลุวิสัยทัศน์นั้นเสมอ 

เพื่อเข้าใจกลยุทธ์ดังกล่าว โปรดพิจารณาข้อความดังต่อไปนี้

• “ความศรัทธาและความหวัง”
  โรงเรียนส่วนใหญ่ดำเนินการบนพื้นฐานของความศรัทธาและความหวัง นักเรียนและครูจะไม่ทิ้งความเป็นมนุษย์ของพวกเขาไว้ข้างหลังเมื่อมาที่โรงเรียน พวกเขาต้องการช่วงเวลาพิเศษในชีวิตประจำวันเพื่อไตร่ตรองถึงสิ่งที่สำคัญจริง ๆ เพื่อเชื่อมโยงซึ่งกันและกัน และปลดปล่อยจิตวิญญาณที่ทำให้กิจวัตรเดิม ๆ เป็นเหมือนการเข้าร่วมพิธีทางจิตวิญญาณร่วมกัน (Deal & Peterson, 1999)
• “สองเผ่า”
  มีโรงเรียนจำนวนมากที่จัดระเบียบในลักษณะที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง ซึ่งเปรียบเสมือนการที่เกาะเล็กมีสองเผ่าอาศัยอยู่ โดยเผ่าแรกมีความรู้ วางกฎเกณฑ์ และตัดสินใจเรื่องเวลา กิจกรรม และประเภทของความรู้ที่จะมอบให้อีกเผ่า ส่วนเผ่าที่สองถูกคาดหวังว่าจะนั่งเป็นเวลานาน และเมื่อมีอายุมากขึ้น คนจากเผ่าแรกที่มีมากขึ้นจะบอกในสิ่งที่พวกเขาจำเป็นต้องรู้ – โอกาสการทำสงครามระหว่างสองเผ่านี้มีมากน้อยเพียงใด (Fuller, 2003)
• “การตะโกนและส่งเสียงดัง”
  "ปีแรกฉันทำแค่พอที่จะทำให้สถานการณ์สงบและย้ำว่า ‘นี่คือแนวการประพฤติปฏิบัติในโรงเรียนนี้’ ฉันได้สั่งพักการเรียนเด็กจำนวนหลายคน แต่ฉันจะระมัดระวังในการกระทำของตัวเองเป็นอย่างมาก โดยจะไม่เคยตะโกนเลย เพราะฉันรู้ว่าทุกคนกำลังเฝ้ามองฉันอยู่ว่าฉันจะทำอย่างไรต่อไป การตะโกนและส่งเสียงดังเป็นพฤติกรรมที่เคยถูกใช้ที่โรงเรียนนี้มาก่อน แต่ตอนนี้ครูรู้สึกว่าพวกเขาไม่สามารถตะโกนและใช้เสียงดังได้อีกต่อไป ฉันทำตัวให้เป็นแบบอย่างให้กับทั้งครูและนักเรียน พวกผู้ชายที่เคยตะโกนและใช้เสียงดังเริ่มตระหนักว่าพวกเขาไม่สามารถทำแบบนั้นได้อีกแล้ว" (ผู้อำนวยการโรงเรียน) (Groundwater-Smith และ White 1995 หน้า 114).
• “สามพื้นที่สำหรับการเรียนรู้”
  แนวคิดของ Schank (2000) เรื่องโรงเรียน/วิทยาลัย/ศูนย์อบรมแห่งศตวรรษที่ 21 (ซึ่งก็คือตอนนี้) ก็คือว่าไม่ควรมีห้องเรียนเลย โดยควรถูกออกแบบให้เป็นพื้นที่การเรียนรู้ 3 แบบแทน นั่นคือควรมีพื้นที่เรียนรู้ผ่านคอมพิวเตอร์ พื้นที่เรียนรู้ผ่านการสนทนา/เรียนรู้ทางสังคม และพื้นที่เรียนรู้จากการลงมือทำ การออกแบบดังกล่าวถูกออกแบบให้โรงเรียน ‘เสมือนจริง’ ดังได้อธิบายไว้ในภาพประกอบด้านขวามือ (Schank 2000).
  
  ภายใต้ระบบการศึกษานี้ แม้แต่การนำเสนอเนื้อหาแบบดั้งเดิมก็จะเปลี่ยนไป และจะเกิดการเรียนรู้ตลอดชีวิตที่เน้นหัวข้อต่าง ๆ ดังต่อไปนี้:
  • การจัดการความเครียด
  • การอยู่ร่วมกันเป็นกลุ่ม
  • การสื่อสาร
  • ความตระหนักรู้ทางวัฒนธรรม
  • สุขภาพ
  • คณิตศาสตร์เท่าที่จำเป็น
  • การตัดสินใจในชีวิต
  • ทักษะทางธุรกิจ
  • ฟิสิกส์สำหรับชีวิตประจำวัน (สิ่งต่าง ๆ ทำงานอย่างไร)
  • ปรัชญาชีวิต

ไม่ว่าโรงเรียนในฝันของท่านจะมีความเป็นแนวหน้าอย่างของ Schank หรือเพียงแค่คาดหวังว่าจะไม่มีการตะโกนหรือใช้เสียงดังในโรงเรียน กุญแจสำคัญของภาวะผู้นำที่น่าตื่นเต้นคือ การมีวิสัยทัศน์และการทำงานเพื่อบรรลุผลสำเร็จ ควรให้เวลากับตัวเองในทุก ๆ วันและถามตัวเองว่า วันนี้ฉันก้าวเข้าใกล้ฝันถึงไหนแล้ว 

หากท่านไม่เคยคิดว่า ‘ฝัน’ ของท่านเป็นอย่างไร ตอนนี้ก็เป็นเวลาที่เหมาะสม การเข้าร่วมการพัฒนาทางวิชาชีพนี้ ที่จะช่วยให้การอภิปรายและชี้แจงให้ ‘ความฝัน’ ของท่านเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดในการแลกเปลี่ยนระหว่างเพื่อและผู้สนับสนุนของท่าน